Paragraaf 5 Bedrijfsvoering

IN WELKE GEMEENTELIJK BELEIDSSTUKKEN IS HET BESTAANDE BELEID OMSCHREVEN?

• Organisatievisie Met het tij mee

• Uitvoeringsprogramma Organisatievisie

• Visie op dienstverlening

5.1 INLEIDING

De doelen die de gemeente op tal van terreinen wil bereiken, staan beschreven in de vier programma’s en de daaronder hangende sub-programma’s van de programmabegroting. Om deze doelen en te leveren producten te verwezenlijken, is interne ondersteuning en facilitering nodig. De bedrijfsvoeringprocessen in onze gemeente ondersteunen de uitvoering van de programma’s en dragen in belangrijke mate bij aan de continuïteit van de organisatie.

De traditionele bedrijfsvoering was veelal intern gericht. In deze tijd worden echter aan gemeenten andere eisen gesteld, waardoor de bedrijfsvoering meer extern gericht moet zijn. Zo verwachten de inwoners, ondernemers, samenwerkingspartners en gasten terecht dat de gemeente rechtmatig handelt, dat de gelden doelmatig en doeltreffend worden besteed en dat de gemeente betrouwbaar, transparant en responsief is. Die eisen vragen een bepaalde cultuur, competenties, organisatiestructuur en niveau van informatisering.

In deze bedrijfsvoeringparagraaf verschaffen we informatie over de wijze waarop we een adequate bedrijfsvoering bereiken en waarborgen. Belangrijke basis voor de organisatieontwikkeling is het uitvoeringsprogramma organisatievisie dat we in februari 2015 vaststelden en daarnaast acties die voortvloeien uit een in 2019 gehouden onderzoek naar de werkdruk.

5.2 ORGANISATIEONTWIKKELING

Basis voor de ontwikkeling van de organisatie is een visie. De organisatievisie ‘Met het tij mee’ stelden we in september 2013 vast. De visie geeft onder andere een antwoord op de vraag wat nodig is om onze Strategische Visie ‘Tij van de toekomst’ te realiseren. Belangrijkste thema in de organisatievisie is dat de mens centraal staat in al ons denken en handelen. Deze visie dragen we uit en we zorgen er voor dat deze in de gehele organisatie is verinnerlijkt en wordt gerealiseerd.

De visie dateert weer al van 2013 en het eerdergenoemde uitvoeringsprogramma van 2015.  In 2021 hebben we met input vanuit de gehele organisatie de organisatievisie geactualiseerd. We werken inmiddels aan de bijbehorende strategie om concreet uitvoering te kunnen geven aan de geactualiseerde visie. 

Het overheidsontwikkelmodel
Bij het opstellen van het uitvoeringsprogramma hebben we het overheidsontwikkelmodel benut. Dit is een kwaliteitsmodel dat is afgestemd op overheden.

Het model1 kent de organisatiegebieden beleid en strategie, management, medewerkers, financiën, informatie en processen. In de paragrafen 5.5 tot en met 5.10 gaan we in op deze organisatiegebieden en de ontwikkelingen die daarop spelen in onze organisatie.

5.3 MONITORING

Vanuit hun verschillende verantwoordelijkheden beschikken gemeenteraad, college en gemeentesecretaris/management over diverse instrumenten om vast te stellen in hoeverre voldaan wordt aan de genoemde criteria voor een adequate bedrijfsvoering.

Uw raad heeft, naast een kaderstellende rol, ook een controlerende rol. In deze rol heeft u de beschikking over de volgende ‘instrumenten’: De Rekenkamer, de accountant en de onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid als bedoeld in artikel 213a Gemeentewet. Door uw raad is ook een auditcommissie ingesteld die in dit kader een ondersteunende en adviserende rol vervult.

Op 7 mei 2020 heeft u besloten tot de instelling van een onafhankelijke Rekenkamer.  In 2021 pakte de Rekenkamer een eerste onderzoek op. Namelijk het inkoopproces.  Op 3 februari 2022 presenteerde de Rekenkamer de uitkomsten hiervan.

Het voornemen was om in 2021 te kijken naar de werking van de onderzoeken 213a. Hier zijn we niet aan toegekomen. In 2022 bekijken we in samenspraak met u hoe we die de komende jaren zo goed mogelijk kunnen inzetten.

5.4 STRUCTUUR EN INRICHTING

Als overheidsorganisatie zoeken we constant naar mogelijkheden om onze organisatie structureel in evenwicht te houden, met enerzijds de taken waar we voor staan en anderzijds de kosten voor onze inwoners. Om de plannen en dynamiek van ondernemende en actieve inwoners in Schouwen-Duiveland optimaal te stimuleren en te ondersteunen, moet je immers voldoende toegerust zijn.

5.4.1 Salarislasten

Onderstaande tabel geeft de gemeentelijke salarislasten over 2021 weer.

Salarislasten Primitieve begroting 2021 in € Realisatie 2021 in €
Salarislasten Ambtelijke organisatie* 22.689.200 22.719.190
Salarislasten College van B&W en raad** 1.099.700 1.100.686

* Exclusief de Zuidhoek
** Dit betreft de burgemeester, wethouders, raadsleden en de (adjunct-)griffier

Voor 2021 hanteerden we 3,1% als indexeringspercentage voor geprognosticeerde stijgingen van salarissen, pensioenen en sociale premies.

De salarislasten 2021 zijn voor de ambtelijke organisatie zijn nagenoeg gelijk aan de primitieve begroting
De salarislasten voor college en raad zijn nagenoeg gelijk aan de primitieve begroting. 

Inhuur en uitbesteding Begroting na wijziging 2021 Realisatie 2021
Inhuur met name uit vacatureruimte 2.498.764 2.431.396
Vaste inhuur (o.a. handhaving) 858.192 848.096
Uitbesteding 132.013 297.921
Subtotaal 3.488.969 3.577.413
Naam indicator Eenheid Waarde begroting 2021 Waarde gerealiseerd 2021
Formatie Aantal fte per 1000 inwoners 9,73 fte 10,07 fte
Bezetting Aantal fte per 1000 inwoners 9,73 fte 9,40 fte
Apparaatskosten Kosten per inwoner € 892 € 902

Definitie Apparaatskosten
Apparaatskosten (ofwel organisatiekosten) zijn de noodzakelijke financiële middelen voor het inzetten van personeel (salarissen), huisvestings-, materieel-, automatiseringskosten e.d. voor de uitvoering van de organisatorische taken. Apparaatskosten zijn dus alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de organisatie, exclusief griffie en bestuur.

In vergelijking met andere gemeenten kunnen de apparaatskosten per inwoner afwijken als gevolg van in- of uitbesteden van gemeentelijke taken, zoals gemeentelijke reiniging, afvalverwerking, en dergelijke. Wanneer deze taken zijn uitbesteed worden deze kosten niet meer meegeteld in de apparaatskosten, waardoor de apparaatskosten per inwoner lager worden gepresenteerd. In feite zitten deze kosten in de overige kosten opgenomen.

5.5 BELEID EN STRATEGIE

Een belangrijk richtinggevend document voor onze strategie en beleid is de in 2011 tot stand gekomen Strategische Visie ‘Tij van de toekomst’. In mei 2018 is het collegeprogramma ‘Verbindend Verder’ gepresenteerd en vastgesteld. In dit collegeprogramma zijn doelstellingen uit ‘Tij van de Toekomst’ vertaald naar te behalen resultaten voor de bestuursperiode 2018-2022. Daarmee ontstond een meerjarig uitvoeringsprogramma dat is vertaald in de meerjarige programmabegroting. Hierdoor is de uitvoering voor de korte en middellange termijn geborgd en loopt de monitoring van de uitvoering mee in de reguliere planning en control cyclus. Onze organisatievisie ‘Met het Tij mee’ ondersteunt een goede uitvoering van deze programma’s, en daarmee ook de realisatie van onze Strategische Visie. In 2021 pakten we daartoe de volgende acties op:

Netwerksamenleving en netwerkmanagement
Voor het project ‘netwerksamenleving en netwerkmanagement’ werken we met een actieplan met daarin zes topics. Aan de hand van deze topics ontwikkelen we onze werkwijze en vaardigheden. De volgende vier topics kwamen naar voren in 2021:

• Voor inwoners is het belangrijk dat zij goed ontvangen worden met een (burger)initiatief: De toegang voor initiatieven “ik heb een idee @Schouwen-Duiveland” is gerealiseerd en extern bekend, vier medewerkers bemensen deze toegang en zijn procesbegeleider voor initiatiefnemers. We optimaliseren de werkwijze aan de hand van initiatieven die binnenkomen.

• Samenwerken gaat (ook) over organisatie, rollen, competenties en gedrag: in 2021 hebben we intern een opleiding ontwikkeld voor projectleiders en beleidsmedewerkers over participatie. 19 medewerkers hebben deelgenomen aan de opleiding, waarin uitwisseling van ervaring en leren van elkaar een heel belangrijk onderdeel was. 

• Co-creatie is vooral doen en leren van het doen: De experimenten Right to Challenge (vanaf nu Uitdaagrecht) zijn in 2021 geëvalueerd en op basis hiervan is beleid gemaakt. 

• Samenwerken in de netwerksamenleving en co-creatie is vaak maatwerk en vraag om een andere, eigen aanpak: We zetten middelen in die helpen om participatie en co-creatie te bevorderen. Hiervoor is in 2021 het participatieplatform denkmee.schouwen-duiveland.nl gelanceerd, waarop 5 projecten hebben gestaan. Inwoners konden via dit platform meedenken over deze projecten. 

Doorontwikkeling organisatievisie
Voor de actualisatie van de organisatievisie hebben we ons de volgende vragen gesteld: Waar staan we en wat kan anders? Wat zijn onze ervaringen met klantcontact, zowel extern als intern? Wat zien we om ons heen gebeuren en waar kunnen wij een toegevoegde waarde leveren?

Om hier inzicht in te krijgen hebben we belangrijke aandachtspunten uit het medewerkers- en imago-onderzoek als ‘de mens centraal, slagvaardigheid, professionele werkomgeving en verinnerlijken van de visie’ in gesprekken met een afspiegeling van de organisatie met elkaar verkend. Op basis van de gesprekken zijn we gekomen tot aanbevelingen voor de actualisatie van de organisatievisie. De aanbevelingen hebben betrekking op de inhoud, de vorm en de relaties met andere visies. Een voorbeeld van een aanbeveling op de inhoud is: besteed nadrukkelijker aandacht aan slagvaardigheid, de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en de bijbehorende handelingsruimte. Voor wat betreft de vorm: zorg voor een goede communicatiecampagne, maak het visueel, houd het beknopt en koppel de visie aan actualiteiten. Voor wat betreft de relaties met andere visies: maak inzichtelijk hoe de organisatievisie zich verhoudt tot de strategische visie en afdelingsvisies.

Begin 2021 zijn we op basis van deze input gestart met het herschrijven van de organisatievisie. Het MT is gekomen tot een hernieuwde missie, visie en kernwaarden, ‘ons organisatieverhaal’. Voor het laten leven van de visie in de organisatie is het namelijk heel belangrijk dat in eerste instantie het 'het organisatieverhaal' is van het MT. Alleen dan is het mogelijk het gedachtengoed met verve uit te dragen en te stimuleren daar naar te handelen.

Eind 2021 is ‘ons organisatieverhaal’ voorzien van de bijbehorende koers. ‘Ons organisatieverhaal’ heeft namelijk ook een duidelijke strategie nodig om onze doelstellingen te realiseren. Ook deze slag is gemaakt in gesprekken met een afspiegeling van de organisatie. De koers bestaat uit vier thema’s waarbinnen we overgaan tot uitrol en uitvoering van ‘ons organisatieverhaal’, Collega, Organisatie, Klant en Communicatie.

Omgevingswet
De inwerkingtreding van de omgevingswet is opnieuw uitgesteld, inwerkingtreding is nu voorzien op 1 januari 2023. De implementatie loopt in lijn met het plan van aanpak. 

Met ondersteuning van de VNG monitoren we de voortgang van de onderdelen ICT en het vergunningenproces.

Uitvoeringsprogramma’s
We borgen de uitvoering van en de monitoring op het collegeprogramma. Op de keper beschouwd is dit het uitvoeringsprogramma voor vier jaar van de Strategische Visie, aangevuld met politieke accenten en daarbij behorende ambities. Dit doen we via de planning- en controlcyclus. We borgen eveneens de uitvoering van de organisatievisie. Inmiddels nemen we de uitvoering van de organisatievisie ook mee in de planning- en controlcyclus. We hebben eerder daarom een voortgangsmonitor ontwikkeld, waarbij we nadrukkelijker de verbinding tussen de uitvoeringspraktijk, het collegeprogramma en de beide visies leggen. Acties die hier niet onder vallen bekijken we kritisch. Deze voortgangsmonitor ontwikkelen we blijvend door, afgestemd op de informatiebehoefte van uw raad. Jaarlijks leggen we deze monitor twee maal per jaar aan u voor.  In 2021 (in januari) legden we de complete monitor één maal aan u voor.  In het najaar van 2021 hebben we alleen een financiële monitor opgesteld en aan u voorgelegd. Dit hield verband met de oplevering van het overdrachtsdocument voor de gemeenteraadsverkiezingen 2022.

5.6 MANAGEMENT

Communicatiecampagne
In de organisatievisie is beschreven welke houding en welk gedrag van medewerkers nodig zijn om de doelen uit de Strategische Visie te bereiken. De organisatievisie ondersteunt ambtelijk de uitvoering van de Strategische Visie. De actualisatie van de organisatievisie is in 2021 afgerond. Het is belangrijk om op concernniveau zowel de Strategische Visie als de organisatievisie levend te houden door de inzet van gerichte communicatie. Bij het intrinsiek motiveren van medewerkers spelen leidinggevenden een belangrijke rol; zij worden betrokken bij de communicatie. Zoals gepland zijn we  hiermee in 2021 verder gegaan.

5.7 MEDEWERKERS

Functiewaardering: FUWA HR21
Eind 2020 is gestart met het project Functiewaardering HR21 (FUWA HR21). Functiewaardering is een systematiek om functies binnen een organisatie te rangschikken en op een objectieve manier de verschillen in zwaarte te bepalen. Om zo medewerkers eerlijk te kunnen belonen voor hun taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast biedt functiewaardering een belangrijke basis voor functioneren en ontwikkeling van onze medewerkers.

Ons functieboek was verouderd en sloot onvoldoende aan bij onze huidige werkzaamheden. Daarom is in begin 2021 de keuze gemaakt om over te stappen op een nieuwe functiewaarderingssysteem: HR21. HR21 is op initiatief van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) speciaal voor gemeenten ontwikkeld. Uitgangspunt bij dit traject is dat het functiehuis in principe “horizontaal”, en daarmee budgettair neutraal, wordt omgezet. Gedurende dit traject heeft echter ook onderhoud en actualisatie plaats van de functiebeschrijvingen. Dat kan betekenen dat sommige functies hoger of lager worden gewaardeerd bijvoorbeeld als gevolg van toegenomen complexiteit. Het project FUWA HR21 kan dus gevolgen hebben voor de salariscomponent.

In 2021 heeft in samenwerking met Leeuwendaal (extern bureau gespecialiseerd in functiewaardering en HR21) een actualisatie van alle bestaande functies plaatsgevonden. Daarbij zijn de hoofdtaken per functie beschreven en getoetst. Vervolgens zijn op basis van deze taakinventarisaties alle functies ingedeeld in een nieuwe HR21 functie. Deze indeling is eind december getoetst door een onafhankelijk indelingscommissie.  Op basis van deze indeling zal begin 2022 duidelijk worden wat de financiële consequenties van deze indeling zijn en zullen deze worden verwerkt. 

Werving en selectie
De arbeidsmarkt is het afgelopen jaar steeds krapper geworden, waardoor het steeds lastiger wordt om onze vacatures snel en goed in te vullen. Hierdoor stond ook het beschikbare budget voor werving en selectie onder druk. 

Doelstelling was (en is) om vacatures als gevolg van reguliere uitstroom en uitstroom van medewerkers in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd tijdig en kwalitatief te kunnen invullen, de inhuur te beperken en medewerkers voor onze organisatie te behouden. We hebben daarom het afgelopen jaar ingezet op een aantal initiatieven om ons wervingsproces te optimaliseren. 

Zo zijn we bezig (geweest) met het verbeteren van de wervingsteksten en zoomen we nog dieper in op specifieke doelgroepen. Hier passen we dan onze wervingscampagne op aan, van tijd tot tijd ook in nauwe samenwerking met werving & selectie bureaus. Verder zijn de contacten met scholen en TWZ (The Work Zone is het stagebureau en het uitzendbureau van HZ University of Applied Sciences) aangehaald voor een intensievere samenwerking. Ook wordt sinds 2021 de hulp van de eigen collega’s bij het aandragen van kandidaten beloond (Bring a Friend). Tot slot zijn we gestart met het investeren in trainees door aansluiting bij een Zeeuws-breed initiatief (inmiddels zijn er twee trainees bij ons gestart). Ook in 2022 zal dit thema relevant blijven en aandacht vragen en staat onder andere ‘Arbeidsmarktpositionering’ als project op de agenda.

Duurzame inzetbaarheid
Eind 2019 heeft ongeveer 70% van onze medewerkers deelgenomen aan het Preventief Medisch Onderzoek (PMO). De uitkomsten van dit onderzoek bieden aanknopingspunten om medewerkers te ondersteunen in hun vitaliteit, vakmanschap en veerkracht (duurzame inzetbaarheid). 

Onze medewerkers zijn ons grootste kapitaal.  Hun duurzame inzetbaarheid (op de lange termijn in staat zijn fit werk te kunnen doen) is essentieel in het realiseren van onze doelstellingen. Daarom was voor 2021 budget gereserveerd voor dit thema ( € 20.000 ).  Vanwege de coronacrisis, die veel tijd en aandacht vergde, en een aantal andere belangrijke organisatiethema's heeft dit onderwerp in 2021 echter geen opvolging gekregen. Het beschikbare budget is daarom doorgeschoven naar 2022. 

Hybride werken
De corona crisis en bijbehorende maatregelen hebben onze patronen en werkwijzen van de een op andere dag volledig veranderd. Veel medewerkers konden niet langer op kantoor werken en werkten ineens de hele week thuis. En ook voor collega's op het gemeentehuis en de buitendienst veranderde het werk vanwege de 1,5 meter afstand en de rust op ons eiland en in het gemeentehuis. Deze ervaring heeft ons aan het denken gezet over hoe we in de toekomst willen werken en  heeft geresulteerd in de visie 'onze manier van werken'. Medewerkers verrichten hun werkzaamheden daar waar zij dit het beste kunnen doen. Dat kan zijn in de buitenruimte, op kantoor of thuis. 

In 2021 hebben we veel tijd en aandacht besteed aan het vormgeven van deze visie en het uitwerken van de gevolgen hiervan. We hebben daarom onze arbeidsvoorwaarden hierop aangepast, ervaringen en feedback van onze medewerkers opgehaald, gesprekken in de teams opgestart en voorbereidingen getroffen voor de herinrichting van ons gemeentehuis (meer flexibiliteit). In 2022 gaan we hiermee door. Dan vindt de daadwerkelijke herinrichting plaats én hopen we onze manier van werken écht te kunnen toepassen.  

Leiderschapskompas
Binnen onze organisatie ontbrak een gemeenschappelijk kader over hoe we leidinggeven. Hierdoor vervulde iedereen de rol van leidinggevende of coördinator op een eigen manier, wat zorgde voor onduidelijkheid en negatieve impact had op de werkdruk. Een concreet kader en gezamenlijk beeld van leiderschap was daarom wenselijk.  Daarom zijn we in 2020, gezamenlijk met de hele leiding, aan de slag gegaan met ons leiderschapskompas; 5 leiderschapsprincipes die richting geven aan de leiding in het aansturen van medewerkers. In 2021 heeft dit kompas echt vorm gekregen, waarbij naast de principes ook de competenties zijn beschreven die noodzakelijk zijn om de principes goed te kunnen naleven. Daarnaast is in de zomer een implementatieplan opgesteld om ook écht met het leiderschapskompas aan de slag te gaan. Dit leiderschapskompas vormt de basis voor de verdere ontwikkeling van ons leiderschap in de toekomst. 

5.8 FINANCIËN EN PLANNING EN CONTROL

P&C-cyclus
In 2021 hebben we Pepperflow geïmplementeerd. Met dit instrument hebben we het proces voor het opstellen van de programmabegroting gedigitaliseerd. Het eerste resultaat, de programmabegroting 2022 - 2025, is ontsloten via schouwen-duiveland.begrotingsapp.nl. Daarnaast hebben we eind 2021 een start gemaakt met de digitalisering van het proces voor het opstellen van de jaarrekening.

5.8.1 FINANCIËN EN PLANNING EN CONTROL

Risicomanagement en governance
De verwachting is dat vanaf 2022 er nieuwe wet- en regelgeving is die bepaalt dat burgemeester en wethouders zelf de rechtmatigheidsverantwoording afgeven aan de gemeenteraad. Hiermee vervalt de rechtmatigheidsverklaring van de accountant. 
In de beleidsnota Risicomanagement en Rechtmatigheidsverantwoording uit 2019 en de daarbij behorende uitvoeringsnotitie is uiteen gezet wat het inhoud en welke stappen te nemen zijn. Software helpt ons om de operationele en strategische risico’s beter te kunnen presenteren en monitoren. Hiermee kunnen we ook de opzet van de interne controle en de verbijzonderde interne controle verder verbeteren.

Verder zetten we ook stappen in het versterken van risicomanagement.  Het is de manier van denken over en beheersen van risico’s, kansen en onzekerheden met als doel het vergroten van het risicobewustzijn van organisatie en bestuur. Maar ook dwingt het ons soms ook tot keuzes, het benoemen van beheermaatregelen en de sturing hierop. Zo ontstaat een goede en verantwoorde balans tussen risico’s nemen en risico’s beheersen.

5.9 INFORMATIE

Informatie en Communicatietechnologie (ICT)
Om onze organisatievisie te ondersteunen is een goed en stabiel functionerende ICT-functie een onmisbare component. Zij verzorgt en beheert kwalitatief goede informatie die nodig is voor de juiste beleidsbeslissingen en onze gewenste dienstverlening.

Om die beslissingen te ondersteunen hebben we een informatieanalist aangetrokken. In 2021 lag de focus van zijn werkzaamheden specifiek op het Sociaal Domein. Zowel interne- als externe gegevens werden verzameld en via grafische dashboards werd informatie gegenereerd die gebruikt werd voor het nemen van besluiten. De komende periode gaan we ook andere taakvelden hierin faciliteren.

In 2021 hebben we grote stappen gezet  in het vervangen van onze ICT-infrastructuur. Daarbij maken we gebruik van de slimme mogelijkheden die marktpartijen ons bieden. Dat betekent dat we meer gebruik maken van de diensten van marktpartijen in de vorm van outsourcing van centrale hardware en schaalbare cloud-toepassingen. We gaan minder zelf investeren, minder zelf onderhouden en minder zelf beheren. Ook zijn we dit jaar begonnen om bestuur en medewerkers over te zetten naar de nieuwe digitale werkplek op basis van Microsoft365.

Ook op het gebied van andere bedrijfssoftware gaan we de komende periode steeds vaker de SAAS mogelijkheden benutten. SAAS staat daarbij voor software as a service, wat betekent dat we de software niet meer zelf kopen, installeren en technisch onderhouden, maar dit als dienst van de markt afnemen.

Informatieveiligheid heeft de laatste jaren een steeds belangrijkere plaats ingenomen in gemeenteland. De informatie die we beheren over (en voor) onze inwoners, ondernemers en gasten willen en moeten we goed beveiligen en daar horen bepaalde afspraken en werkwijzen bij. Het college van burgemeester en wethouders verantwoord zich elk jaar naar de gemeenteraad over de kwaliteit van de informatieveiligheid van informatiesystemen en werkwijzen. Dit gebeurt via ENSIA: Eenduidige Normatiek Single Information Audit. Om te blijven voldoen aan het kwaliteitsniveau van informatieveiligheid zoals we dat in VNG-verband hebben afgesproken, is voortdurende en toenemende aandacht, bewustwording, kennis en investering in techniek en processen noodzakelijk.

De gemeente wil een betrouwbare partner zijn voor inwoners, organisaties en bedrijven. Op een juiste manier omgaan met informatie en privacy is hierbij erg belangrijk. In 2021 is daarom een bewustwordingscampagne uitgerold op het gebied van privacy en informatiebeveiliging (PIB), onder de naam “CHECK”. Met een online training en regelmatige interacties zoals screensavers, privacy kit en banners, leren medewerkers wat veilig gedrag is, waarom dit belangrijk is en hoe ze dit kunnen toepassen in hun dagelijks werk.

Eind 2021 werd in applicaties wereldwijd de kwetsbaarheid log4j gevonden, waarmee een externe partij op afstand toegang kan krijgen tot een applicatie. Deze kwetsbaarheid raakte ook onze gemeente. Cluster ICT heeft hierop direct mitigerende maatregelen genomen om, in samenwerking met de Informatiebeveiligingsdienst van de VNG en onze leveranciers, alle kwetsbaarheden in kaart te brengen en verhelpen. Dit nam meerdere weken in beslag. Waar nodig zijn in de tussenliggende periode systemen uitgeschakeld tot een veilige oplossing beschikbaar was.

ENSIA 2021
ENSIA (Eenduidige Normatiek Single Information Audit) is een landelijk voorgeschreven sturingsinstrument voor informatieveiligheid. Over het jaar 2021 leggen we op basis van het BIO (Baseline Informatiebeveiliging Overheid) normenkader verantwoording af over de staat van informatiebeveiliging. Aan de in de BIO gestelde verplichte maatregelen wordt op meerdere punten nog niet volledig voldaan. Voor het komende jaar hebben de verdere implementatie van de technische en organisatorische BIO maatregelen en bewustwording van medewerkers op gebied van informatiebeveiliging dan ook een belangrijk deel van de aandacht.

Voor de onderdelen DigiD en Suwinet wordt het resultaat verwoord in de collegeverklaring ENSIA 2021, welke een externe audit vereist. De externe auditor heeft in zijn assurance rapport verklaard dat de collegeverklaring juist is en naar het oordeel van de auditor wordt voldaan aan de normen inzake DigiD en Suwinet, conform de collegeverklaring.

Voor het gebruik van de basisregistraties BRP (Basisregistratie Personen), Reisdocumenten, BAG (Basisregistratie Adressen en Gebouwen), BGT (Basisregistratie Grootschalige Topografie), BRO (Basisregistratie Ondergrond) en WOZ (Basisregistratie Waardering Onroerende Zaken) is een zelfevaluatie uitgevoerd. Uit de zelfevaluatie blijkt dat de BGT voldoet op de gestelde normen, maar de BRP, Reisdocumenten, BAG, BRO en WOZ nog niet volledig. Hiervoor zijn dan ook verbeterplannen opgesteld.

Digitalisering en aansluiting e-depot
In 2021 werd het gemeentearchief een nevenvestiging van het Zeeuws Archief. Onze medewerkers gingen daarbij over naar het Zeeuws Archief. De archieftaken, waaronder de digitalisering van archiefstukken, worden vanaf dat moment uitgevoerd door medewerkers van het Zeeuws Archief. 

Digitalisering en het vergemakkelijken van de toegang tot de collectie zijn onderdeel van het beleid van het Zeeuws Archief. Hiermee spelen zij in op de wensen van het publiek met betrekking tot de bereikbaarheid van de informatie. Het Zeeuws Archief zette het digitaliseren van vaak geraadpleegde archivalia en beeldmateriaal voort. Deze komt beschikbaar op een gemakkelijk toegankelijke wijze, via de website van het Zeeuws Archief. Digitaliseringsprojecten zoals het digitaliseren van het notarieel archief, de bevolkingsregisters en de bouwvergunningen, zijn in 2021 verder opgepakt.

Met het Zeeuws Archief houden we steeds goed contact over de uitvoering van de  afgesloten dienstverleningsovereenkomst.

Het archief van de gemeente wordt tegenwoordig digitaal gevormd. Digitaal archief is zonder goede beheersmaatregelen kwetsbaar en vluchtig. Digitaal gevormd archief dat voor langdurige bewaring is bestemd, dient digitaal duurzaam opgeslagen te worden. Binnen Zeeland is hiervoor een digitale archiefbewaarplaats, een e-depot, ontwikkeld in samenwerking met de Zeeuwse overheden. Dit e-depot is in beheer bij het Zeeuws Archief. In 2019 is onze gemeente volgens plan aangesloten op dit e-depot. Samen met het Zeeuws Archief werkten we ook in 2021 aan ons digitale archief. 

Documentaire Informatieverzorging (DIV)
DIV is in de zomer van 2021 naar een nieuw cluster Informatie en  Ondersteuning (I&O) gegaan om de dienstverlening te verbeteren.  In 2021 verzamelden we data  om betere sturing te kunnen geven aan de werkprocessen. Uit de data is vastgesteld dat we op basis van de hoeveelheid werk de aankomende jaren door kunnen met het huidige team. Bewustwording op vragen als 'Wat doet digitalisering met informatie binnen een gemeente?' en 'Wat is de waarde van informatie?' zijn belangrijk. Om die bewustwording te verbeteren zijn we in 2021gestart aan verbetering van de naamsbekendheid in de organisatie om te zorgen dat het DIV Team beter wordt ingezet door de organisatie. 

In 2022 schonen we de netwerkschijven op. Als voorbereiding  startten we in 2021 een project om de oude data te vernietigen of te archiveren. Dit project is het voortraject om data op te gaan slaan binnen Microsoft 365.

5.10 PROCESSEN

Leanmanagement
Het hulpmiddel voor procesoptimalisatie, leanmanagement, pasten we de afgelopen jaren nog maar mondjesmaat toe. De nadruk lag meer op de optimalisatie van het zaaksysteem. Vanuit een behoefte om de gevoelde werkdruk in de organisatie te verminderen herintroduceren we leanmanagement. De voorbereidingen hiervoor lopen op dit moment. We stemmen de aanpak namelijk af op de actuele inzichten en ontwikkelingen. In 2021 probeerden we de nieuwe aanpak uit. Gebleken is dat optimalisatietrajecten ook heel goed digitaal kunnen worden opgepakt. Verder inventariseerden we in 2021 wensen voor te verbeteren processen.