Paragraaf 5 Bedrijfsvoering

IN WELKE GEMEENTELIJK BELEIDSSTUKKEN IS HET BESTAANDE BELEID OMSCHREVEN?

  • Organisatievisie Met het tij mee
  • Uitvoeringsprogramma Organisatievisie
  • Visie op dienstverlening

5.1 INLEIDING

De doelen die de gemeente op tal van terreinen wil bereiken, staan beschreven in de vier programma’s en de daaronder hangende sub-programma’s van de programmabegroting. Om deze doelen en te leveren producten te verwezenlijken, is interne ondersteuning en facilitering nodig. De bedrijfsvoeringprocessen in onze gemeente ondersteunen de uitvoering van de programma’s en dragen in belangrijke mate bij aan de continuïteit van de organisatie.

De traditionele bedrijfsvoering was veelal intern gericht. In deze tijd worden echter aan gemeenten andere eisen gesteld, waardoor de bedrijfsvoering meer extern gericht moet zijn. Zo verwachten de inwoners, ondernemers, samenwerkingspartners en gasten terecht dat de gemeente rechtmatig handelt, dat de gelden doelmatig en doeltreffend worden besteed en dat de gemeente betrouwbaar, transparant en responsief is. Die eisen vragen een bepaalde cultuur, competenties, organisatiestructuur en niveau van informatisering.

In deze bedrijfsvoeringparagraaf verschaffen we informatie over de wijze waarop we een adequate bedrijfsvoering bereiken en waarborgen. Belangrijke basis voor de organisatieontwikkeling is het uitvoeringsprogramma organisatievisie dat we in februari 2015 vaststelden en daarnaast acties die voortvloeien uit een in 2019 gehouden onderzoek naar de werkdruk. De organisatievisie actualiseerden we in 2021. Hieruit actualiseren we nog de acties die daaruit voortvloeien.

5.2 ORGANISATIEONTWIKKELING

Basis voor de ontwikkeling van de organisatie is een visie. Onze organisatievisie voor de jaren 2021-2024 is grondig opgefrist en door het MT vastgesteld. De visie geeft een antwoord op de vraag wat nodig is om onze Strategische Visie ‘Tij van de toekomst’ te realiseren. Het is onze ambitie om een professionele dienstverlener te zijn. Met de Strategische visie als ons kompas, zetten we ons in voor een Schouwen-Duiveland waar we met uitdagingen om weten te gaan en tegen een stootje kunnen.

We werken de komende jaren aan de uitvoering van de visie en stellen deze op gezette tijden bij waar nodig.  Dit betekent dat we de visie uitdragen en dat we ervoor zorgen dat in de gehele organisatie wordt gehandeld vanuit het gedachtengoed van de visie.

Het overheidsontwikkelmodel

Bij het opstellen van het uitvoeringsprogramma is het overheidsontwikkelmodel gebruikt. Dit is een kwaliteitsmodel dat is afgestemd op overheden.

Het model1 kent de organisatiegebieden beleid en strategie, management, medewerkers, financiën, informatie en processen. In de paragrafen 5.5 tot en met 5.10 gaan we in op deze organisatiegebieden en de ontwikkelingen die daarop spelen in onze organisatie.

5.3 MONITORING

Vanuit hun verschillende verantwoordelijkheden beschikken gemeenteraad, college en gemeentesecretaris/management over diverse instrumenten om vast te stellen in hoeverre voldaan wordt aan de genoemde criteria voor een adequate bedrijfsvoering.

De raad heeft, naast een kaderstellende rol, ook een controlerende rol. In deze rol heeft u de beschikking over de volgende ‘instrumenten’: De Rekenkamer, de accountant en de onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid als bedoeld in artikel 213a Gemeentewet. Door de raad is ook een auditcommissie ingesteld die in dit kader een ondersteunende en adviserende rol vervult.

Op 7 mei 2020 besloot u tot de instelling van een onafhankelijke Rekenkamer. Deze is bemensd en een eerste onderzoek is in 2021 opgestart.  Dit betreft een onderzoek naar Inkoop en aanbesteding. De resultaten hiervan worden eind 2021, begin 2022 verwacht. Momenteel oriënteert de Rekenkamer zich op een volgend onderzoek. Dat zal dan naar verwachting hoofdzakelijk in 2022 worden uitgevoerd.

In 2022 bekijken we de werking van de onderzoeken 213a en bezien in samenspraak met u hoe we die de komende jaren zo goed mogelijk kunnen inzetten.

5.4 STRUCTUUR EN INRICHTING

 Als overheidsorganisatie zoeken we constant naar mogelijkheden om onze organisatie structureel in evenwicht te houden, met enerzijds de taken waar we voor staan en anderzijds de kosten voor onze inwoners. Om de plannen en dynamiek van ondernemende en actieve inwoners in Schouwen-Duiveland optimaal te stimuleren en te ondersteunen, moet je immers voldoende toegerust zijn.

Het ambitieniveau van raad en college is hoog. Er is in de achterliggende jaren veel gerealiseerd en ook uit het collegeprogramma 2018-2022 spreekt ambitie. Een belangrijk aandachtspunt is werkdruk en een op de ambitie afgestemde capaciteit. In de concept begroting is daarom op enkele punten een (structurele) formatie-uitbreiding opgenomen. Dit betreft de volgende:

Preventiemedewerker (uitbreiding van 10 naar 18 uur per week)

Er speelt veel op het gebied van arbo en preventie. Vanuit de Arbowet heeft de preventiemedewerker een coördinerende rol ten aanzien van de wettelijke (arbo)taken, zoals de risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) en het uitvoeren van de maatregelen (Plan van Aanpak) die volgen uit de RI&E. Naast de wettelijke taken heeft de preventiemedewerker andere taken binnen de organisatie die gerelateerd zijn aan preventie, zoals zorgen voor voorlichting over arbeidsrisico’s, het registreren en analyseren van meldingen van gevaarlijke situaties, (bijna-)ongevallen, agressie en geweld, contactpersoon voor de Arbodienst en Inspectie SZW (voorheen Arbeidsinspectie), het coördineren van werkplekinspecties en het formuleren, actualiseren en het coördineren van de uitvoering en implementatie van het Arbobeleid.

Kortom, de preventiemedewerker is de spin in het web bij Arboproblemen en Arbovragen. Hij signaleert, rapporteert, verwijst door, geeft voorlichting en geeft gevraagd en ongevraagd advies aan personeel, OR en leidinggevenden.

Wanneer deze taken niet goed en/of volledig uitgeoefend worden, door te weinig beschikbare capaciteit, lopen we risico’s en worden actiepunten niet tijdig onderkend. We voldoen dan niet aan onze wettelijke werkgeversplicht en vanuit goed werkgeverschap is dit ook niet wenselijk.

Uit een recente evaluatie bleek dat 10 uren per week ontoereikend blijken te zijn om de genoemde taken van Preventiemedewerker goed uit te kunnen voeren. Er wordt dan ook voorgesteld om deze functie met 8 uur per week uit te breiden tot een formatieplaats van 18 uur per week.

Privacy Officer (uitbreiding van 18 naar 36 uur per week)

Digitalisering is een ontwikkeling in onze maatschappij die niet meer is te stoppen. Deze ontwikkeling biedt steeds meer mogelijkheden, maar brengt ook grote risico’s met zich mee. Kwaadwillende partijen kunnen deze ontwikkelingen aangrijpen om zichzelf te verrijken of de samenleving te ontwrichten. Het is daarom belangrijk dat de digitalisering voorzien wordt van goede waarborgen om deze risico’s te beperken. Hierbij kan gedacht worden aan de risico’s dat persoonsgegevens op straat komen te liggen (datalekken) en de imagoschade die daarbij komt kijken. Dit vraagt om goed ingerichte processen en voldoende kennis en bewustzijn van de wijze waarop wij met de persoonsgegevens die ons ter beschikking staan, om zouden moeten gaan. Dit zijn ontwikkelingen die vragen om een adequate ondersteuning in onze gemeentelijke bedrijfsvoering. Op dit moment is er onvoldoende capaciteit om deze ondersteuning te realiseren, wat een risico op zichzelf is. Op het gebied van privacy is er sinds 2018 capaciteit voor een Privacy Officer (18 uur). Nu, in de praktijk, blijkt dat deze capaciteit, kijkend naar de problematiek en het werkaanbod, beperkt en ook kwetsbaar is. Hierdoor staan de verplichtingen die de AVG met zich meebrengt onder druk. Evenals het werken aan bewustwording. Daarbij kunnen lang niet alle vragen en problemen zo uitgebreid worden opgepakt als wenselijk is.

Chief information security officer (CISO)(uitbreiding van 18 naar 36 uur per week) 

De ontwikkeling van de digitalisering brengt ook het risico dat kwaadwillende schade in onze systemen kunnen aanrichten door deze te gijzelen of te manipuleren. Dat vraagt om een adequate (technische) beveiliging van onze gegevens en om voldoende kennis en bewustzijn van zowel de systemen als de wijze waarop wij met alle gegevens die ons ter beschikking staan om zouden moeten gaan.  Ook deze ontwikkelingen vraagt om een adequate ondersteuning in onze gemeentelijke bedrijfsvoering. Een ondersteuning die erin voorziet dat we voldoende kwalitatieve en kwantitatieve capaciteit beschikbaar hebben om dat te faciliteren. Op dit moment is er onvoldoende capaciteit om deze ondersteuning te realiseren, wat een risico op zichzelf is. Een tijdelijke functie op het gebied van informatiebeveiliging voor de omvang van 18 uur per week, zoals nu het geval is, is daarbij absoluut onvoldoende. Lang niet alle vragen en problemen kunnen zo passend worden opgepakt als wenselijk is. Het is niet de vraag óf onze gemeente met cybercriminaliteit geconfronteerd gaat worden, maar wanneer dat is en in welke omvang. Absoluut voorkomen is onmogelijk, maar door het treffen van de juiste maatregelen kan de schade wel worden beperkt. Om dat te bereiken is het belangrijk om voldoende kwaliteit en kwantiteit op dit terrein in te zetten. Een uitbreiding van de huidige formatie met 18 uur per week is een noodzakelijke uitbreiding om onze informatiebeveiliging verder te verbeteren en daarmee de risico's en effecten van cybercriminaliteit te beperken.

ICT systeem- en netwerkbeheer (1 fte)

Voor het systeem- en netwerkbeheer is de afgelopen 15 jaar de formatie en bezetting niet gewijzigd, maar wordt er wel met regelmaat mankracht ingehuurd. Daarentegen zijn de werkzaamheden door de digitale ontwikkelingen in omvang en complexiteit fors toegenomen. De capaciteit op dit vlak is bij uitval of afwezigheid dan ook kwetsbaar. Het is niet de vraag óf onze gemeente met uitval en storingen geconfronteerd gaat worden, maar wanneer dat is en in welke omvang. Absoluut voorkomen is onmogelijk, maar door het treffen van de juiste maatregelen kan de schade wel worden beperkt. Om dat te bereiken is het belangrijk om voldoende kwaliteit en kwantiteit op dit terrein in te zetten. Uitbreiding van de formatie binnen ICT (systeem- en netwerkbeheer) is een van de noodzakelijke maatregelen om de gewenste veiligheid verder te realiseren.

Uitbreiding team Verkeer (1 fte)

De huidige formatie van verkeer ondervindt een aanhoudende te hoge werkbelasting. Ze lopen structureel over en zien geen afname in de werkvoorraad.
De oorzaak ligt in de grote hoeveelheid vragen van bewoners/raadsleden en gebruikers van de buiten ruimte, noodzakelijke aansluiting in voortraject bij projecten R&M (lees stads en dorpsvisies), gekoppeld aan het ambitieniveau van de gemeente. Een deel van de taken hebben we intern kunnen herbeleggen, maar dit is niet afdoende. Zonder rekening te houden met piekwerkzaamheden, moeten we concluderen dat we de werkvoorraad niet zien slinken, maar groeien, ondanks de inzet van diverse collega’s als ondersteuning. Structurele formatie-uitbreiding met één FTE op Verkeer zien we als enige oplossing.

Uitbreiding Team Beheer, onderdeel Ingenieursbureau (0,5 fte) 

Beheer moet altijd actueel en pro-actief kunnen laten zien wat waar moet gebeuren in onze buitenruimte. Daarnaast komt er steeds meer databeheer (bijvoorbeeld verkeersdata) in combinatie met de juiste analyses op basis van die data. We bouwen daarom aan een beheerteam dat opgewassen is tegen de uitdagingen op de korte en middellange termijn en een degelijk en betrouwbaar fundament is voor alle plannen en werken in de openbare ruimte.
Beheer staat daarmee altijd aan de basis van de juiste gegevens en daarmee de juiste uitgangspunten.
Inventarisatie en juiste analyse van alle te beheren objecten en data is daarvoor essentieel. Om dit te kunnen doen en klaar te zijn voor een steeds fundamentelere taak van Beheer, is uitbreiding van formatie nodig.

Beleids-/kwaliteitsmedewerker burgerzaken (0,89 fte)

Bij burgerzaken is er geen beleids-/kwaliteitsmedewerker. Binnen het taakveld komt er op steeds meer onderdelen beleidsvrijheid waar vorderingen of beleidsregels noodzakelijk zijn voor een rechtmatig uitvoering van de werkzaamheden. Hiervoor is 0,89 fte extra benodigd.

Voor het verbeteren van de dienstverlening voor onze burgers willen we overgaan tot de aanschaf van e-dienstverlening Key2Burgerzaken. Met de aanschaf van deze modules verbeteren we de dienstverlening aan onze burgers. Daarnaast kunnen de werkzaamheden efficiënter en effectiever worden uitgevoerd. Ook de kwaliteit van de dienstverlening stijgt met deze investering. In de lijst te honoreren prioriteiten is hiervoor een structureel budget opgevoerd van €25.000 en een eenmalig budget in 2022 van €15.000. 

Door de aanschaf van de e-diensten Key2Burgerzaken verwachten we op termijn een besparing van €50.000 capaciteit op jaarbasis. Deze besparing zetten we in ter dekking van de beleids-/kwaliteitsmedewerker burgerzaken. Na twee jaar evalueren wij of we deze capaciteit kunnen afschalen dan wel kunnen inzetten op andere beleidsterreinen. 

Capaciteit uitvoering nieuwe Wet inburgering

Voor de uitvoering van de nieuwe wet Inburgering is 1,26 fte nodig. Wij ontvangen hiervoor middelen van het Rijk. Deze dekken in 2022 niet de volledige personele lasten. Voor het verschil is op de lijst te honoreren prioriteiten € 4.000 opgenomen. Vanaf 2023 zijn de rijksmiddelen toereikend en hebben we een overschot van € 5.000. Dit bedrag wordt via de lijst te honoreren prioriteiten structureel toegevoegd aan de budgettaire ruimte.   

Strategisch beleidsmedewerker Participatiewet (0,44 fte)

De taken op het gebied van de Participatiewet nemen, zowel regionaal als lokaal, toe. Er komt een nieuwe wet op participatie (Wet SUWI), taken in de arbeidsmarktregio nemen toe. Goes als centrumgemeente voert de taken voor de Oosterschelderegio uit en beheert ook de financiën. Het is belangrijk dat Schouwen-Duiveland hierin goed vertegenwoordigd is en profiteert van de inhoudelijke projecten en de financiële middelen. Daarnaast dienen we uitvoering te geven aan de nieuwe wet inburgering, waarbij de gemeente veel meer taken krijgt toebedeeld als regievoerder en waarbij tussentijds evalueren en bij te stellen belangrijk is. Om deze taken juist, tijdig en volledig te kunnen uitvoeren is extra capaciteit nodig van 16 uur.

Accounthouder Zuidhoek (0,56 fte)

In september 2019 heeft de raad ingestemd met de notitie “De Zuidhoek: Strategische koers. Positionering binnen de uitvoering van de Participatiewet”. Hierin opgenomen dat ter ondersteuning van de relatie tussen De Zuidhoek en de (rest van de) gemeente een accounthouder Zuidhoek wordt aangesteld voor 20 uur. Berenschot (auteur) geeft aan dat het gaat om een zware seniorfunctie. Deze formatie hebben wij tot op heden met externe inhuur opgelost. In de praktijk is gebleken dat dit structureel benodigd is.

Coördinator Loket Samenleving en Zorg (1 fte)

Het cluster LSZ bestaat uit de teams Uitvoering en Ondersteuning, beide aangestuurd door een coördinator. In het team Uitvoering werken ruim 30 medewerkers (waaronder consulenten, klantmanagers en bureaudienst). Gecombineerd met de dynamiek van het sociaal domein is dit aantal mensen te groot om effectief aangestuurd te worden door 1 coördinator. We splitsen daarom team Uitvoering waarbij de extra coördinator het taakveld Werk&Inkomen aanstuurt.

Strategisch adviseur (1 fte)

Per 2023 vervalt 1 fte strategisch adviseur. De strategisch adviseurs zijn van grote waarde in de ondersteuning van de raad, het college en de ambtelijke organisatie en daardoor niet in de laatste plaats voor de gemeentesecretaris. We hebben die 1 fte strategisch adviseur om die reden per 2023 op de lijst te honoreren prioriteiten voor de programmabegroting 2022-2025 structureel in de begroting opgenomen. Vorenstaande neemt niet weg dat we bij vertrek van een functionaris, bijvoorbeeld als gevolg van pensionering, altijd een kritische heroverweging maken of en hoe we die vrijvallende plaats invullen.

Bestuursadviseur (1 fte)

Het college heeft behoefte aan het versterken van de (interne) bestuurskracht, mede ook in het licht van de door de raad in 2020 geformuleerde opdracht hiertoe. Daarom nemen we een functie van bestuursadviseur op in de formatie. De bestuursadviseur ondersteunt het college bij de dagelijkse uitvoering van haar bestuurlijke taken. De komende tijd wordt benut om deze functie nader te concretiseren, teneinde met ingang van de nieuwe collegeperiode hiermee van start te gaan. Hiertoe breiden we de formatie uit met 1 fte.

Raadsadviseur ( van 0,6 fte naar 1 fte) (amendement A7 programmabegroting 2022-2025)

ln 2021 zijn middelen beschikbaar gesteld om de formatie van de griffie met 0,6 fte uit te breiden vanaf 2021. De Werkgeverscommissie en het Presidium hebben geconcludeerd dat het openstellen van een omvang van 0,6 fte voor een raadsadviseur / plaatsvervangend griffier onvoldoende is om goed gekwalificeerd personeel binnen te halen binnen de griffie. Er wordt een grote mate van flexibiliteit vereist in deze functie. De werkzaamheden als gevolg van een strategischere invulling van de griffie nemen alleen maar toe en bij opschaling van het aantal uren wordt hieraan tegemoet gekomen en wordt niet afgeweken van het landelijk gemiddelde. Door het opplussen van het aantal uren van deze vacature zal het beroep op de 2e plaatsvervangend griffier en de noodzaak van overuren van de griffier minder worden. Ook vermindert hierdoor de kwetsbaarheid van de griffie en is er meer spreiding van de werkdruk. Het verschil in (loon)kosten tussen 0,6 fte en 1 fte in schaal 10 bedraagt € 34.300 per jaar.  Dit structurele budget is opgenomen op de lijst te honoreren prioriteiten.

Onderstaande tabel geeft de gemeentelijke salarislasten over 2021 en 2022 aan. Hierin zijn bovenstaande uitbreidingen nog niet verwerkt.

 Salarislasten Primitieve begroting 2021 in € Primitieve begroting 2022 in €
Salarislasten Ambtelijke organisatie* 23.000.100 24.010.500
Salarislasten College van B&W en raad** 1.150.000 1.228.700

Voor 2022 hanteren we 1,5% als indexeringspercentage voor geprognosticeerde stijgingen van salarissen, pensioenen en sociale premies.

De totale salarislasten van de ambtelijke organisatie voor 2022 zijn ten opzichte van 2021 toegenomen met circa € 1.010.400. Dit wordt veroorzaakt door de indexering en toename van de formatie voornamelijk vanuit de uitvoering masterplannen stads- en dorpsvisies. De salarislasten voor college en raad zijn toegenomen met € 78.700. Deze toename wordt veroorzaakt door de indexering en de tijdelijk dubbele bezetting van de griffie.

Bij de jaarrekening informeren wij u over de daadwerkelijke besteding van het voor 2022 geraamde bedrag.

Naam indicator Eenheid Waarde begroting 2021 Waarde begroting 2022
Formatie Aantal fte per 1000 inwoners 9,73 fte 9,98 fte
Bezetting Aantal fte per 1000 inwoners 9,73 fte 9,98 fte
Apparaatskosten Kosten per inwoner € 892 € 863
Externe inhuur Kosten als % van de totale loonsom 5,90% 5,07%
Externe inhuur Totale kosten inhuur externen € 1.337.500 € 1.279.300

Definitie Apparaatskosten

Apparaatskosten (ofwel organisatiekosten) zijn de noodzakelijke financiële middelen voor het inzetten van personeel (salarissen), huisvestings-, materieel-, automatiseringskosten e.d. voor de uitvoering van de organisatorische taken. Apparaatskosten zijn dus alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de organisatie, exclusief griffie en bestuur.

In vergelijking met andere gemeenten kunnen de apparaatskosten per inwoner afwijken als gevolg van in- of uitbesteden van gemeentelijke taken, zoals gemeentelijke reiniging, afvalverwerking, en dergelijke. Wanneer deze taken zijn uitbesteed worden deze kosten niet meer meegeteld in de apparaatskosten, waardoor de apparaatskosten per inwoner lager worden gepresenteerd. In feite zitten deze kosten in de overige kosten opgenomen.

5.5 BELEID EN STRATEGIE

Een belangrijk richtinggevend document voor onze strategie en beleid voor de komende jaren is de in 2011 tot stand gekomen Strategische Visie ‘Tij van de toekomst’. In mei 2018 is het collegeprogramma ‘Verbindend Verder’ gepresenteerd en vastgesteld. In dit collegeprogramma zijn doelstellingen uit ‘Tij van de Toekomst’ vertaald naar te behalen resultaten voor de bestuursperiode 2018-2022. Daarmee ontstond een meerjarig uitvoeringsprogramma dat is vertaald in de meerjarige programmabegroting. Hierdoor is de uitvoering voor de korte en middellange termijn geborgd en loopt de monitoring van de uitvoering mee in de reguliere planning en control cyclus. Onze organisatievisie ‘Met het Tij mee’ ondersteunt een goede uitvoering van deze programma’s, en daarmee ook de realisatie van onze Strategische Visie. In 2022 pakken we daartoe de volgende acties op:

Netwerksamenleving en netwerkmanagement

Voor het project ‘netwerksamenleving en netwerkmanagement’ werken we met een actieplan met daarin zes topics. Aan de hand van deze topics ontwikkelen we onze werkwijze en vaardigheden.

Deze topics zijn:

  1. Samenwerken in de netwerksamenleving en co-creatie is vaak maatwerk en vraagt om een andere, eigen aanpak.
  2. Verbinders zijn belangrijk in de netwerksamenleving.
  3. Co-creatie is vooral doen en leren van het doen.
  4. Afstemming van projecten vanuit de gemeente naar buiten toe.
  5. Samenwerken gaat (ook) over organisatie, rollen, competenties en gedrag.
  6. Voor inwoners is het belangrijk dat zij goed worden ontvangen met een (burger) initiatief.

De volgende drie topics komen naar voren in 2022:

  • Samenwerken in de netwerksamenleving en co-creatie is vaak maatwerk en vraag om een andere, eigen aanpak. In 2022 stellen we participatiebeleid op. Een inventarisatie van de beschikbare vormen van participatie binnen onze gemeente en een evaluatie van participatieprocessen maken hier onderdeel van uit.  In gemeentelijke voorstellen geven we vanaf 2022 altijd aan of participatie aan de orde is, in welke vorm en deze wordt beschreven.
  • Voor inwoners is het belangrijk dat zij goed ontvangen worden met een (burger)initiatief: De toegang voor initiatieven “ik heb een idee @Schouwen-Duiveland” is eind 2020 gerealiseerd, vier medewerkers bemensen deze toegang en zijn procesbegeleider voor initiatiefnemers. We optimaliseren de werkwijze aan de hand van initiatieven die binnenkomen en maken een koppeling met de servicelijn. Hiervoor is op de lijst te honoreren prioriteiten in de jaren 2022 tot en met 2024 een jaarlijks budget opgenomen van €10.000.
  • Samenwerken gaat (ook) over organisatie, rollen, competenties en gedrag: Met de evaluatie en vernieuwing van de Strategische Visie bekijken we ook welke rol we als overheid hebben en wat dit van ons vraagt (bestuurlijk en ambtelijk).

Doorontwikkeling organisatievisie

Belangrijke vragen bij de doorontwikkeling van de organisatievisie zijn geweest waar staan we en wat kan anders?  Hoe willen we dat onze inwoners, ondernemers, gasten en gemeentebestuur in 2024 naar onze gemeentelijke organisatie kijken? En hoe zien we onszelf in de wereld van morgen? Ons organisatieverhaal geeft kort en bondig antwoord op deze vragen. 

Op basis van gesprekken met medewerkers over de uitkomsten van het medewerker-onderzoek en het imago-onderzoek is het managementteam gekomen tot ons organisatieverhaal. In eerste instantie is de wereld om ons heen in kaart gebracht. Welke ontwikkelingen zijn er en hoe kunnen we daar het beste rekening mee houden en op inspelen? De belangrijkste ontwikkelingen hebben betrekking op zelfredzaamheid, participatie en samenwerking, digitalisering en de arbeidsmarkt. Daarna is verder ingegaan op waar we voor staan (onze missie) en waar we voor gaan (onze visie). Onze missie luidt: Samen werken we aan een mooi en krachtig Schouwen-Duiveland. Onze visie: We zijn een professionele dienstverlener. Afgesloten is met onze kernwaarden: betrokken, betrouwbaar, duidelijk en daadkrachtig. We werken ernaar toe dat deze kernwaarden in 2024 een vast onderdeel zijn van ons denken en handelen. 

Ons organisatieverhaal vraagt nu om het ontwikkelen van een bijbehorende strategie: welke concrete acties gaan we allemaal inzetten om onze ambities waar te maken? Het opzetten van een campagne voor de implementatie en borging van ons organisatieverhaal maakt hier een belangrijk onderdeel van uit.

Omgevingswet

De inwerkingtreding van de omgevingswet is opgeschoven, inwerkingtreding is nu voorzien op 1 juli 2022. Hiervoor moeten er op Rijksniveau nog verschillende besluiten worden genomen en verwachten we nog helderheid over het inrichten van de toegang tot informatie en daarmee verband houdende ICT-zaken. Tegelijkertijd ligt de opgave voor om voldoende voorbereid te zijn voor uitvoering van deze wettelijke taak. Middels een plan van aanpak wordt gewerkt aan de verdere implementatie van de wet.

Uitvoeringsprogramma’s

We borgen de uitvoering van en de monitoring op het collegeprogramma. Op de keper beschouwd is dit het uitvoeringsprogramma voor vier jaar van de Strategische Visie, aangevuld met politieke accenten en daarbij behorende ambities. Dit doen we via de planning- en controlcyclus. We borgen eveneens de uitvoering van de organisatievisie. Inmiddels nemen we de uitvoering van de organisatievisie ook mee in de planning- en controlcyclus. We hebben eerder daarom een voortgangsmonitor ontwikkeld, waarbij we nadrukkelijker de verbinding tussen de uitvoeringspraktijk, het collegeprogramma en de beide visies leggen. Acties die hier niet onder vallen bekijken we kritisch. Deze voortgangsmonitor ontwikkelen we blijvend door, afgestemd op de informatiebehoefte van de raad. Deze monitor leggen we jaarlijks minimaal tweemaal aan u voor. Aangezien er in 2022 gemeenteraadsverkiezingen zijn gebeurt dat in dat jaar niet. In 2022 leggen we u de evaluatie van het collegeprogramma 2018-2022 "Verbindend Verder" voor.

5.6 MEDEWERKERS

Onze manier van werken (Hybride Werken)

Door corona hebben we langere tijd voor een groot deel noodgedwongen thuis moeten werken. En waar dit eerst even wennen was, hebben we daarin goed onze weg gevonden. We hebben de persoonlijke voordelen ervaren: minder reistijd, meer concentratie, hogere productiviteit, kortere vergaderingen en betere werk-/privébalans.  En we hebben als organisatie voordelen ervaren: hogere productiviteit, lagere reiskosten en minder reistijd, meer mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Maar we hebben ook ervaren, dat fysieke interactie en verbinding met collega’s enorm is gemist. Voor de toekomst streven we naar een mooie balans, waarin de voordelen van thuiswerken én kantoorwerken gecombineerd worden.
Daarom hebben we een visie ontwikkeld op 'onze manier van werken' in de toekomst, als de corona maatregelen niet langer van toepassing zijn. Om deze visie ook in de praktijk te laten slagen zijn we aan de slag met drie thema's: onze arbeidsvoorwaarden, ons kantoor (inrichting die onze visie ondersteunt en stimuleert) en ons gedrag (ondersteuning van medewerkers, teams en leiding in onze nieuwe manier van (samen) werken).

Hybride werken gaat ons veel opleveren (denk aan hogere productiviteit, hogere medewerkerstevredenheid, betere arbeidsmarktpositie, minder reisbewegingen), maar de implementatie brengt ook eenmalige kosten met zich mee. Dit kan deels gedekt worden vanuit de besparing die onze nieuwe manier van werken oplevert op het gebied van reiskosten. Uit deze besparing worden de kosten voor de thuiswerkplek en voor vergaderfaciliteiten (videoconferencing) gedekt. Daarnaast is eenmalig budget nodig voor het inrichten van kantoorwerkplekken. Hiervoor is op de lijst te honoreren prioriteiten een budget opgenomen van € 150.000.  Daarbij werken we toe naar minder werkplekken op kantoor (in eerste instantie -31 werkplekken, later wellicht meer) vanwege het grote aantal medewerkers dat deels thuis zal werken. We creëren daarbij meer (kleine) vergaderruimtes waar medewerkers alleen of in kleine groepen kunnen vergaderen (online).

Functiewaardering (FUWA)

Ons huidige functiehuis is verouderd en toe aan actualisatie. Daarom zijn we eind 2020 het project Functiewaardering (FUWA) gestart, waarbij we overstappen naar een nieuw functiewaarderingssysteem (HR21). Dit doen we, omdat we geloven dat dit systeem beter aansluit bij de realiteit en de functies van vandaag en morgen. In 2021 ligt de nadruk op het actualiseren van onze huidige functies en het maken van de indeling naar onze nieuwe systematiek. Begin 2022 volgt het officiële besluit en wordt de indeling definitief gemaakt. 

Uitgangspunt bij dit project is dat het functiehuis in principe “horizontaal”, en daarmee budgettair neutraal, wordt omgezet. Voorafgaand aan en tijdens dit traject vindt echter ook onderhoud en actualisatie plaats van de functiebeschrijvingen. Dat kan betekenen dat sommige functies hoger of lager worden gewaardeerd bijvoorbeeld als gevolg van toegenomen of afgenomen complexiteit. Het traject functiewaardering kan dus gevolgen hebben voor de salariscomponent.

Daarnaast kent HR21 een licentiemodel. Dit betekent dat er een structurele uitbreiding van het budget Personeelsvoorzieningen Concern benodigd is à € 6.744 per jaar. Dit is opgenomen in de lijst te honoreren prioriteiten.

Duurzame inzetbaarheid

Eind 2019 heeft ongeveer 70% van onze medewerkers deelgenomen aan het Preventief Medisch Onderzoek (PMO). De uitkomsten van dit onderzoek bieden aanknopingspunten om medewerkers te ondersteunen in hun vitaliteit, vakmanschap en veerkracht (duurzame inzetbaarheid). Vanwege de coronacrisis heeft dit PMO in 2020 geen opvolging gekregen. Echter is duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers essentieel om onze doelstellingen te realiseren (in deze veranderende wereld). Daarom geven we in 2021 en 2022 opvolging aan het uitgevoerde PMO via het project Duurzame Inzetbaarheid (werktitel) . Hierbij ontwikkelen we in 2021 een visie op Duurzame Inzetbaarheid voor onze organisatie en geven we in 2022 vorm aan ondersteuning van medewerkers op dit thema. Dit betreft een meerjarig plan waaraan naar verwachting structurele kosten verbonden zijn. Deze kosten zijn nu nog niet inzichtelijk. Wel is budget nodig voor het ontwikkelen van het (meerjaren-)plan en de bijbehorende interventies. Hiervoor was in 2020 € 20.000 beschikbaar. Dit budget verwachten we te benutten in 2022.

HR Gesprekscyclus

We hechten veel waarde aan de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Het is de uitdaging steeds de balans te vinden tussen de ambities en ontwikkeling van medewerkers en de ambities en doelen van de organisatie. Voor een blijvende balans is afstemming nodig. De HRM-gesprekscyclus geeft een structuur waarin medewerker en leidinggevende regelmatig met elkaar spreken over resultaten en ontwikkeling.  Een belangrijke basis van ons HRM beleid. 

In 2021 is een stevige basis gelegd als het gaat om heldere functiebeschrijvingen en duidelijke rollen binnen onze organisatie. Onze HR gesprekscyclus moet hier naadloos op aansluiten, om zo medewerkers goed te kunnen coachen en faciliteren in hun rol en hun functioneren. Dat is op dit moment onvoldoende het geval. Daarom actualiseren we in 2022 onze HR gesprekcyclus. Daarbij kijken we naar ons beleid (hoe richten we de cyclus effectief in), maar ook naar ondersteunende middelen voor zowel leiding als medewerkers. Mogelijk zijn hier structurele kosten aan verbonden en heeft deze actualisatie impact op het budget Personeelsvoorzieningen concern

Werving en selectie

We verwachten door krapte op de arbeidsmarkt, dat het voor een groeiend aantal functies lastiger wordt om die te vervullen. Hierdoor zien we ook dat het beschikbare budget voor werving en selectie onder druk staat.  Naast de jaarlijkse kosten voor abonnement gemeentebanen.nl + staffel wervingscampagnes, wervingsapplicatie en werkenbij-site stijgen ook de variabele kosten. De variabele kosten hangen samen met het inzetten van extra wervingsmedia (die niet binnen het abonnement vallen), afkoopfee's (bij overname van bijvoorbeeld flexkrachten), intensieve(re) searchopdrachten en assessments. Het budget 2022 lijkt daarmee niet toereikend.

We gaan in 2022 onze arbeidsmarktstrategie kritisch volgen om mogelijke optimalisatieslagen te kunnen ontdekken en doorvoeren.

5.7 INFORMATIE

Informatie en Communicatietechnologie (ICT)

Om onze organisatievisie te ondersteunen is een goed en stabiel functionerende ICT-functie een onmisbare component. Zij verzorgt en beheert kwalitatief goede informatie die nodig is voor de juiste beleidsbeslissingen en onze gewenste dienstverlening.

Eind 2020 zijn we begonnen met de vervanging van onze ICT-infrastructuur. Daarbij maken we gebruik van de slimme mogelijkheden die marktpartijen ons bieden. Dat betekent dat we meer gebruik maken van de diensten van marktpartijen in de vorm van outsourcing van centrale hardware en schaalbare cloud-toepassingen. We gaan minder zelf investeren, minder zelf onderhouden en minder zelf beheren.

Ook op het gebied van andere software gaan we de komende periode steeds vaker de SAAS mogelijkheden benutten. SAAS staat daarbij voor software as a service, wat betekent dat we de software niet meer zelf kopen, installeren en technisch onderhouden, maar dit als dienst van de markt afnemen.

Informatieveiligheid heeft de laatste jaren een steeds belangrijkere plaats ingenomen in gemeenteland. De informatie die we beheren over (en voor) onze inwoners, ondernemers en gasten willen en moeten we goed beveiligen en daar horen bepaalde afspraken en werkwijzen bij. Het college van burgemeester en wethouders verantwoord zich elk jaar naar de raad over de kwaliteit van de informatieveiligheid van informatiesystemen en werkwijzen. Dit gebeurt via ENSIA: Eenduidige Normatiek Single Information Audit. Om te blijven voldoen aan het kwaliteitsniveau van informatieveiligheid zoals we dat in VNG-verband hebben afgesproken, is voortdurende en toenemende aandacht, bewustwording, kennis en investering in techniek, mensen en processen noodzakelijk. 

In 2021 hebben we de eerste resultaten opgeleverd van data gedreven werken. Aan de hand van data uit onze eigen organisatie en van externe partijen, hebben we via dashboards in beeld gebracht waar we op het gebied van Sociaal Domein staan in onze beleidsuitvoering en wat de effecten zijn van beleidsaanpassingen. In 2022 ontwikkelen we dit verder en zal dit voor een groot deel nog betrekking hebben op het taakveld Sociaal Domein. Daarnaast richten we in 2022 een basis in (datawarehouse) waarvan ook andere beleidsterreinen gebruik gaan maken. 

Rechtmatigheidsverantwoording

In tegenstelling tot eerdere berichtgeving geldt dat vanaf 2022 er nieuwe wet- en regelgeving komt die bepaalt dat burgemeester en wethouders zelf de rechtmatigheidsverantwoording afgeven aan de raad. Hiermee vervalt de rechtmatigheidsverklaring van de accountant.  Door onder andere de COVID-pandemie én de val van het Kabinet begin dit jaar, is de besluitvorming vertraagt en met een jaar uitgesteld. Wij hebben er wel op voorgesorteerd dat per 1 januari 2021 de wet zou ingaan. Want ook COVID-19 heeft ons proces dusdanig verstoord, dat we ook alle zeilen moesten bijzetten om de verantwoording te kunnen afgeven.  2021 en 2022 geeft ons de mogelijkheid de bouw aan het control framework goed in te zetten.  Ook is dan te bepalen of er procesgerichte of gegevensgerichte controles gedaan moeten worden, en die controles in te richten. Dit vindt plaats in overleg met de accountant. 2021 dient dan als een proefjaar.

Om de verklaring te kunnen afgeven richten wij een applicatie in: het KeyControlDashboard. De aangekochte software helpt ons om de operationele en strategische risico’s beter te benoemen, beheersen en monitoren. Hiermee kunnen we ook de opzet van de interne controle en de verbijzonderde interne controle verder verbeteren. Goed inzicht in risico’s in de processen is noodzakelijk en helpt ons bij het nemen van juiste beslissingen hoe wij deze risico’s kunnen beheersen en toch onze doelstellingen te realiseren. Voor een verdere goede inrichting is ondersteuning nodig van een adviseur van het KeycontrolDashboard. Hiervoor is in de lijst te honoreren prioriteiten structureel een budget opgenomen van € 5.000 per jaar.

Het nemen van risico’s hoort bij het handelen van alle dag. Er zijn voldoende factoren die ons kunnen weerhouden onze doelen te behalen. Soms onbewust, soms bewust nemen we risico’s. In de komende jaren gaan we meer ons risicobewustzijn vergroten. We sturen nu al op de kengetallen om een gezonde financiële gemeente te worden en te blijven. We maken slagen door risico’s in onze advisering te benoemen en af te wegen. Organisatierisico’s nemen we onder de loep en bezien of we die aanvaardbaar vinden of dat we beheersmaatregelen moeten treffen.

Doorontwikkeling Horizontaal toezicht

De Belastingdienst ontwikkelt het Horizontaal Toezicht verder door. Uit een analyse die we daarop hebben gemaakt blijkt dat we nog wel stappen moeten zetten in de verbetering van de interne fiscale beheersing.  Vergelijkbaar met de aanpak die we momenteel doen op de financiële rechtmatigheid vanuit het risicomanagement. Als overheidsorganisatie hebben we op dit punt naar onze mening een voorbeeldfunctie. Voor het verbeteren van onze interne fiscale beheersing hebben we een plan van aanpak opgesteld. Hiermee kunnen we naar verwachting ook voldoen aan de nieuwe strengere eisen van de Belastingdienst.  Om dit te realiseren hebben we op diverse punten externe ondersteuning nodig. Dit betreft onder andere de volgende onderdelen; risicoanalyse, kennisinventarisatie, opzet monitoring en het uitvoeren van feitelijke controles.

5.8 PROCESSEN

Leanmanagement

Het hulpmiddel voor procesoptimalisatie, leanmanagement, herintroduceerden we in 2021 vanuit een behoefte om de gevoelde werkdruk in de organisatie te verminderen. We stemden daarbij de aanpak af op de actuele inzichten en ontwikkelingen. In 2022 investeren we in deze nieuwe aanpak en optimaliseren die op basis van ervaringen in de praktijk.

Digitalisering en aansluiting e-depot

In 2021 werd het gemeentearchief een nevenvestiging van het Zeeuws Archief. De archieftaken, waaronder de digitalisering van archiefstukken, worden nu uitgevoerd door medewerkers van het Zeeuws Archief.

Digitalisering en het vergemakkelijken van de toegang tot de collectie zijn onderdeel van het beleid van het Zeeuws Archief. Hiermee spelen zij in op de wensen van het publiek met betrekking tot de bereikbaarheid van de informatie. Het Zeeuws Archief zet het digitaliseren van vaak geraadpleegde archivalia en beeldmateriaal voort. Deze komt beschikbaar op een gemakkelijk toegankelijke wijze, via de website van het Zeeuws Archief. Digitaliseringsprojecten zoals het digitaliseren van het notarieel archief, de bevolkingsregisters en de bouwvergunningen, zijn in uitvoering.

Het archief van de gemeente wordt tegenwoordig digitaal gevormd. Digitaal archief is zonder goede beheersmaatregelen kwetsbaar en vluchtig. Digitaal gevormd archief dat voor langdurige bewaring is bestemd, dient digitaal duurzaam opgeslagen te worden. Binnen Zeeland is hiervoor een digitale archiefbewaarplaats, een e-depot, ontwikkeld in samenwerking met de Zeeuwse overheden. Dit e-depot is in beheer bij het Zeeuws Archief. In 2019 is onze gemeente volgens plan aangesloten op dit e-depot. Samen met het Zeeuws Archief wordt de komende jaren gewerkt aan het gereed maken van ons digitale archief. Dit betekent alle informatiehuishoudelijke, organisatorische en technische maatregelen treffen om de overbrenging van digitale informatie-objecten te realiseren.